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日志

 
 

到家美食会:与饿了么同时起步,打造重物流、重服务的外卖O2O  

2015-01-05 10:28:09|  分类: IT江湖 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从订单量看,日单量“几万单”的到家美食会似乎无力与饿了么、美团外卖抗衡,但这只以“重物流、重服务”模式取胜的团队,已经在北京等一线城市收获了不错的口碑。

到家美食会:与饿了么同时起步,打造重物流、重服务的外卖O2O

  过去的2014年,外卖O2O市场厮杀的激烈程度令人咋舌。饿了么和美团外卖在三四线城市展开正面竞争,不时被爆出的恶性斗殴事件可以窥见竞争的惨烈程度。资本方的进入,又把始发于打车软件的补贴大战,重新复制到了外卖市场。

  而到家美食会,一支与饿了么基本同一时间起步的外卖团队,却在2014年整个市场的突飞猛进中,保持着原有的低调姿态。

  从订单量看,日单量“几万单”的到家美食会似乎无力与饿了么、美团外卖抗衡,但这只以“重物流、重服务”模式取胜的团队,已经在北京等一线城市收获了不错的口碑。

  到家美食会创始人、总裁孙浩近日接受腾讯科技独家专访,详谈了到家美食会的发展路径以及他个人对于外卖市场的理解。

  以下文字来自腾讯科技对到家美食会孙浩的采访纪要:

  餐厅选择从大餐馆扩展到快餐

  10年到家美食会起步的时候,还没有人谈O2O,这些都是后来的事情。那时候我只是觉得(外卖)这件事情很有需求,而且我也能看到,未来也许能够平台化。

  当时在北京做外卖的也就是丽华快餐比较大,但是北京整个市场当时还都比较传统(腾讯科技注: 2007年,在几次创业后,孙浩以职业经理人身份加入传统家族企业丽华快餐,10年时离开丽华创办到家美食会)。那会儿“饿了么”也刚起步不久,美团也刚刚开始做团购,整个市场不是像现在这么吸引人注意的一个市场。

  我们完成整个北京市的覆盖,用了大概有一年半的时间。从一开始,我们就不太想做低端的餐厅。一个是因为不正规,有风险;第二个没有看到那里面有太多未来可以货币化的机会。所以我们一上来都是连锁,或者相对知名的一些餐厅。

  但从去年开始,我们在餐厅的标准上也有所改变。原来我们对快餐其实都会相对谨慎,我们希望拿来的食品都是比较有特色的。但从去年我们感觉说连锁知名品牌的快餐,对很多我们的消费者来讲也是需要的,所以我们现在也越来越介入一些连锁品牌的快餐,包括像吉野家,嘉和一品

  用差异化面对市场竞争

  现在的市场其实处在一个资本热度很高,但你说大家的服务需求很好的被满度了吗?还没有,真实良好的服务能力是很缺乏的,大家无非在打价格战,但是是不是很好把这个服务呈现给大家了,好像还没有,我觉得这个市场其实在一个比较粗暴的竞争阶段。

  对于价格战,我们始终做得很少。我们会对新用户比如说有一点欢迎的动作,但我们从来也不会做大面积的补贴。我们认为在生活服务的这个区间,实际上最有价值的还是固定在有消费力的人群,这个人群对价格有得一定敏感度,但是他们对外卖这件事,要得首先还是服务保证,譬如配送的速度。

  所以我想我们还是希望能够有差异化来做这件事。而不是说好像大家都在比少钱,因为比钱我们无论如何不可能烧过阿里或者是腾讯。

  团购和外卖的逻辑不一样

  扩张的速度永远重要,但是要看你怎么分析这个市场。我其实对于盲目的跑马圈地,不是特别的认同,因为如果我们仔细去看,团购的逻辑和外卖的逻辑是反着的,是不太一样的。很多人会看到点评在做团购的时候,没有快速的冲到三线去。但外卖和团购,不可以这么去类比。这两个生意其实驱动力是不一样的。

  团购的驱动力是低价,因此越低价往三四线城市去的吸引力越大。因为三四线城市的消费模式不一样。不像北京、上海,已经有了追求便利,追求服务稳定性的这批人群。在三四线城市能省20块钱是王道,所以美团先去占了这些城市,获得了这种驱动力,让那些城市获得订单。

  外卖的驱动力是什么,是生活方式。你需要有比较繁重的生活压力,然后是小夫妻独立居住,而不是跟父母在一块住,还需要是每天在路上交通时间很长,下了班不想做饭,满足这些条件,你的外卖的需求才强劲。我们如果去看美国或者欧洲,它真正健康的外卖生意,都是围绕着大都市来进行的。因为在这样的大都市里面,年轻人都不做饭,大家都想把时间花在各种增值的东西上。但是如果我们冲到三四线城市去,你可以想象,可能下了班步行3、4分钟回家,旁边就是小市场,可能还跟父母在一块住,可能5点半就下班。在这种情况下,三四线城市如果没有资本的力量,其实核心的驱动力是很弱的。

  而对于学生市场来讲,如果是一个大平台,拿外卖作为一个侧翼的战场,来增加对于核心团购人群的黏度,那我认同。反正我还有别的生意跟这些学生做,现在我拿外卖黏住他,让他们更多的跟我交互,把更多的新学生圈进来了,再在别的地方赚钱,我认为这个模式听起来有道理。但如果你就是一个外卖的玩家,那我觉得学生市场的吸引力相对是有限,因为他们都对价格非常敏感。

  所以我们其实觉得还是希望在校园外的市场来满足更多的需求,而不是冒然进入校园内的市场。因为其实中国跟国外的情况又不一样,中国的食堂有国家补贴,在没有资本的力量情况下,其实食堂最便宜,所以我相信一旦补贴被拿掉的话,真实的需求其实没有那么多。

  (腾讯科技注:饿了么也在前段时间逐步停掉大规模补贴活动,创始人康嘉把这个过程形容为“挤水分”,在大规模补贴学生外卖市场后,饿了么也认为,其中的真实需求要打折扣。)

  轻模式和重模式最终会融合

  从中长期看我觉得外卖市场一定会融合的,我们也会去提供一些(轻服务),比如说非自有物流,餐厅如果物流能力还行的话,可以让餐厅去送。“饿了么”现在也在提供物流服务,所以我觉得其实最终大家去做出来可能是一个类似的一个模式,但是各自最早的基因,还会影响它的品牌定位。

  我们希望以服务取胜,让大家想到到家美食会的话,会说它都跟好的餐厅在一起,食品有保证,服务本身有保证,是很靠谱的一个服务。我们希望是这样一个定位。

  其次,在介入餐厅的这个标准上,各家最终也会相对的趋同,谁都希望和有名的好餐厅合作,我们当然有我们自己一整套的服务标准和体系,我们对于餐厅也会做实力勘察。随着今年外卖平台几次食品安全问题被曝光,我相信像我们这些同行,也会逐步转到我们的方案来。

  但餐厅其实不是主要体现差异化的地方,因为每一个餐厅都会想有更多一家帮我卖不是坏事。特别还有百度、淘宝这样的大品牌,所以没有谁能够说真正的垄断餐厅,或者签独家。我觉得真正的差异还是在打造核心的服务领域,就是谁能真正得在消费者的心理面建立一个靠谱的形象。我们面对的人群是一些对时间比较宝贵,希望释放自己生活压力的人,如果真是敏感到5块钱就走的话,这样的客户我可能并不认为他会成为我的用户。

  规模上去后重点是保证服务质量

  现在其实做生活服务O2O的很多。我觉得最大的难度说怎么在你扩展规模以后,你还能保证服务品质至少是稳定的,不说提升至少别下降。其实这是很难的。O2O和传统B2C电商特别大的差异就在这,因为更多是人在参与,而不是机器。或者说人直接走在服务第一线,而电商,他们更多的是仓库、仓储、包装这些东西。所以生活服务O2O是由标准化走向个性化,导致说品控其实是一个大事。这里面还涉及到食品的物流,这和传统的B2C物流差异还是挺大的,我们的物流时间敏感度其实远高于京东,京东急速达不过3小时,在电商领域已经骇人听闻。但在外卖这个领域如果你超时15分钟或者20分钟,用户可能已经非常生气,所以你怎么能够做这么时间敏感,还对温度有要求,同时还对食品一些特殊的处理有要求,它的服务度和复杂度其实还要远高于传统的B2C。

  从服务品质而言,我觉得这是到家生命力的本钱,但是这一点其实是一个综合的能力,它并不是某一点上你做到怎么样,他涉及到人员的招聘到培训,到你的运营的支撑体系,到整个IT体系,这是一个综合能力。我们还是希望形成一个真正的核心服务的能力,因为这一点大家都讲O2O要去做一个重度垂直,我说重度垂直意味着市说你在你所在的这个垂直领域的链条上,你能够占有一个不可或缺的一个位置,我特别不喜欢同质化的竞争。

  O2O会围绕核心一线城市

  我认为整个的O2O市场,都会围绕核心城市进行。为什么?今天我们谈的O2O都是想提供便利性,就是比以前更好的便利性,但它的要求是说用户需要珍视这个便利性。

  所以O2O的市场,真正值得去做的,不像想象的那么大,还是那句话生活方式驱动。所以说O2O这个市场,现在可能有很多冲进来烧钱,烧很多的钱,但是可能都烧在沙滩上,市场可能完全没有进去。哪怕去对比美国,美国的外卖平台opentable上市的时候,招股书说服务600城市,签约餐厅只有3万家,3万家平均配到600个城市,一个城市只有50家餐厅而已。所以你一算就知道它其实绝大多数订单集中在前四到五名的大城市,其他的小城市都很小。如果美国这样一个这么发达的一个市场,大家对于便利性要求很高的地方都是这样,我觉得在中国市场到了二三线城市去看,这种新生活方式驱动的服务,拿掉补贴的话都没有那么抢眼。

  餐饮O2O最难的问题还没解决

  我觉得O2O其实难度比较大的是说在堂食的部分,其实还没有人找到一个特别理想的方案去解决店内的这部分。现在也有一些在做的,比如说远程手机点菜,到店下单,但我不认为这是一个真实的需求,需求很弱。还有的去做排队机等等,这都是很小的点,这些东西我觉得不能够真正的介入进去,形成这种真实的需求。

  而餐饮这个市场,原来的商家他们的IT能力太弱,导致他们想真正的数字化和互联化,其实还是有一段时间,这段时间其实蛮痛苦,比如我们想去和餐厅对接,很大的餐厅可能也没有什么可以和你对接。重要是找到一个点,真正让你的传统的合作伙伴先挣到钱,这样他才有动力跟你继续往下走。

  搭建开放的物流体系

  我们和投资方京东也有业务上的合作。其实像京东前一段推出的京东快点,有一部分是我们来做的,因为毕竟对于最后一公里的配送,这个也是京东在实验的一些东西。但他自己的物流体系并不是那么方便,我们帮他做这个也顺理成章。实际上快点的业务更像我们的业务,就像我们去某一个餐厅拿了东西再出去送,所以蛮顺理成章。但是只是说快点对京东而言,今天还是一个尝试,没有变成很大规模来做。我们将来也会在更多的业务层面上携手来合作。

  未来我们可能是一个开放的配送平台。想象空间其实很大,我们如果在北京市每个区域签一个花店的话,我们可以送花,假设没有牌照限制我签一个药品,我可能也能送药,其实有很多东西可以去做,而且我认为将来整个的本地商家的生态,可能都会因为最后一公里产生变化,我可以帮助更多的商家把服务直接延展出去,这里面其实能做的事很多。

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