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日志

 
 

3年2000亿,房多多正在干掉搜房  

2014-10-16 20:26:06|  分类: IT江湖 |  标签: |举报 |字号 订阅

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i黑马:房地产营销领域正在新老对决。一方是代表广告的信息平台搜房网,一方是代表交易的O2O服务平台房多多。一方是PC时代的产物,一方借力移动互联网。搜房网遭到中介抵制后投资了中介,房多多则一开始就与中介做朋友。这场决战的本质,是谁能更准确的向消费者提供地产信息与服务。所以,谁对房地产和购房需求理解最透彻,谁的执行力最强,谁的朋友最多,谁就将胜出。
 
 
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“售房”这件事儿,对参与者而言一直都算痛苦。消费者看到的了相当数量的假消息,经纪人是各类手机卫士拦截拉黑的高频人群,开发商则付出了过高的推广成本。在新世纪的头一个十年,这种痛苦不被人重视情有可原。那时,消费者急于买下资产保值增值,经纪人要赚钱,开发商的销售额要从数十亿走向1000亿元……换言之,粗放、快速不仅仅是传统的房地产推广的特征,也是那个时代的主流强音。增长的数字所带来的心理刺激大于售房环节低效所带来的痛苦。
 
但近年来,地产调控近乎常态,房价不稳,开发商的暴利受到挤压,它们开始寻求精准的推广以降低成本,用户也希望能看到房产的真实信息以提高自己资产的安全系数。如何同时满足供需双方?
 
2001年就开始参与创立地产代理公司的段毅决定从自己的初心找答案。他告诉《创业家》,“我从骨子里喜欢房地产行业。房子满足了很多购房者对家的憧憬,当你作为专业人士,坚持自己的道德底线,把用户需要的房子推荐给他,随着时间的推移,这套房子升值带给购房者的愉悦感和家庭幸福感,让你很愉悦,这是你卖别的东西体会不到的。”由此,段与前同事曾煕、前腾讯深圳研发中心总经理李建成在2011年创立了房多多,他们打算从房地产经纪人环节入手,重塑行业生态。
 
每个城市都有数百或数万个房地产经纪人跑在路上、坐在临街店面里,联系开发商和消费者的桥梁。作为“重度垂直型”企业的代表,2012年起,房多多陆续派出了约1000人的地推队伍,拉拢、运营经纪人与中介公司,通过消费者评级与经济激励系统确保经纪人提供真实的新房信息(房多多正在进入二手房市场),同时回归服务者的本质。为此,房多多建立了庞大的后台系统。该公司从交易环节入手,实现了房地产买卖链条中“去广告层化”。
 
房多多已经在冲击以搜房网为代表的房地产信息平台。而搜房网在5、6月份因收费模式与众多地产中介大吵一架后,也知道自己必须离开单一的互联网轻公司公司形态,往线下做交易闭环。目前搜房网已先后投资了世联行、合富辉煌、21世纪不动产等地产代理和中介公司。
 
尽管模式有待打磨,尽管归属房多多的收入并不算多高,但房多多联合中介公司、经纪人,做成开发商新一代房地产整合营销服务平台的势头已成。2014年,房多多估计自家平台上的交易额为2000亿元。7月时,该公司估值据说已达5亿美元。
 
重估中介价值
 
口述/房多多CEO  段毅
 
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在中国,房地产经纪人是争议很大的角色,很多人说互联网应该去中介化,但我个人判断中介不会消失,为什么?我们来看美国,到今天为止,美国经纪人是一个非常发达的行业。为什么我们所有人对中国的经纪人有偏见呢?因为现在这个行业的发展不是很健康,很多中介公司是靠信息不对称在赚钱。以二手房为例,假如你想在北京三元桥一带买房子,经纪人永远带你看那两套,实际上可能有50套在卖。经纪人发到网上的信息几乎都是假的,把价格标低或者那套房子根本不存在,他吸引你打电话过去,得到你的信息,再不停地打电话给你推销房子。你没有买过房,所以经纪人跟你谈交易环节的所有流程,你肯定是不知道的,你在这个领域里是“小白”,我怎么说怎么算。互联网最终影响这个行业的发展会有几个方面,它会让信息更加对称,中介怎么赚钱呢?是靠他的服务赚钱。
 
在美国,待售房屋的价格都是透明的,你上网搜完以后,在网上解决了信息不对称,你买房过程中需要更好的服务,一定需要经纪人。因为整个房产的交易过程比较复杂,你不光需要了解信息,而且涉及到坐下来谈判、交易、办手续等一系列的问题。对个人来说,房地产是大宗交易,一个人可能这辈子买房子只有一两次,不可能掌握这方面的全部知识,你甚至都不知道什么房子是好房子,什么房子是差房子。如果你第一次买房子的时候,我会告诉你,两房好,还是两房半好,因为你有了居住体验之后才会知道,房子的开间应该是四米二好,还是四米五好,不是越大越好。知识的空白和交易频次低,导致房产服务行业会长期存在,也是服务费能产生的主要原因。但是这种长期存在的行业,是不是就是中国现在这个状态存在呢?肯定不是。我一直讲,房多多做的是生态系统,生态系统里面你永远不要设定谁会存在,谁不会存在,所以我特别不喜欢听说谁没了,谁出来谁就死了。谁都死不了,你一定要把各个角色用他最真实的、最本源的形态搬到这上面来。说到根子上,经纪人服务的好坏,是他能否通过专业知识让购房者买到满意的房子,让售房者满意地卖掉房子。
 
以前的交易链是房东把信息给到中介公司,经纪人发到网上,我作为买房的人到网上来看,你怎么保证信息是真实的?有的房地产网站本质上就是广告,广告就是渠道联合内容一起骗消费者,讲的直白一点,有道德的渠道商会监控内容,但是很难。
 
2001年,我以苏州一家大型房地产代理公司的创始股东的身份进入这个行业。摸爬滚打快十年后,我发现自己做得比较痛苦。这个行业对参与者而言都很痛,消费者信息不全、经纪人收入过低、地产公司推广成本过高……偏偏又没有一方认为你对他产生了价值。
 
我创办房多多的初心是改变这一切,我想做一个能够提高房屋买卖效率的平台。互联网改变了很多行业,唯独没怎么改变房地产行业,我希望改变这个行业,我希望有一个平台能够集合这个行业所有的信息,并为提供更好服务的经纪人使用,让买房子和卖房子的人能够充分交流。虽然房子不可能在线上交易,但是我相信交易只是最后的一个动作,最终让信息对称,这才是整个房地产买卖中最关键的部分。
 
我一开始跟李建成讲,他也听不懂我到底想做什么。这不奇怪,他是腾讯出来的,并不清楚房地产行业的事情。我用了一年来跟他鼓捣这事,正式干是2011年,我把原来公司的股份全部处理掉,跑到深圳跟他租了一个民房。其实在做第一套系统的时候,我们什么商业模式都没想好,我只是觉得一边把新房放上来,一边把所有经纪公司的经纪人放上来,它的效率就能够提高,当时我们就想着一点,怎么样通过这个系统让卖新房的效率提高,就这么一个想法。
 
具体来说,在没有我们平台之前,市场上有几家大的房产互联网媒体,中介可以在上面发布房源广告,而我们是帮买房和卖房的人做以交易为导向的真实信息平台,这是本质的区别。经纪人依靠自己的信誉与服务水平在平台上生存。
 
在我这个平台上所有行为我都记录下来了,每一个行为都产生积分和信用,例如带客看房次数、成交套数、业主和买家对你服务的好评差评、累计的星钻冠、你的响应速度、服务专业度、对小区与市场的熟悉程度等等数十个纬度,长期的日积月累会建立起来一个体系。卫哲在阿里就干了建立信用体系这事,所以他看到房多多为什么要投,因为我们是有信用体系支撑的。只有把交易的每个环节都搬到我的系统里面来,才能谈得上信用体系的建立,这相当于我们把每一个经纪人的行为搬到我这儿来,我才能知道他这个经纪人到底是从善的还是从恶的。
 
现在,开发商或房东直接把房产信息发给房多多,中介到房多多平台上提供服务,买房子的人上房多多看房源信息,他要不要你这个中介服务,完全看你的服务评级,如果你服务不好,一天到晚骚扰我,我根本不理你,给你一个差评就拉黑了,拉黑了以后,再也联系不到房东或购房者了。
 
经纪人通过房多多平台促成交易,我会跟他分成。一笔交易完成后,房多多从中抽取一定比例作为佣金——这其实相当于帮助开发商推广得到的推广费,然后房多多再从这部分佣金中分很大一部分给经纪人。在激励下,对开发商、购房者、经纪人、平台四方都是正向的作用。现在在房多多上推广的是新房,以后会有二手房。对中介公司来说,未来比拼的是大家资源获取的成本和运营的效率,我提供了移动端的平台,让他的效率更高。相当于你本身是开实体店的,现在顺便在淘宝也开家网店,有两头客流过来。在更长远的未来,可能中介公司门店都不需要了,省下来一大笔铺面租金,这笔钱最终会转嫁给用户,而且经纪人可以在移动端上全城作业了,买家卖家交易佣金也能降下来了,买房、卖房都更爽了。
 
我们的系统做出来以后,没有变现能力,所以只能靠一个个去推,但推着推着你的商业模式就出来了,因为有的经纪人开始尝鲜了上来了,开发商愿意把一些房子放上来,慢慢有了交易以后,我们就有收入,有收入以后,这套东西就慢慢的成型了。
 
房多多刚开始出来的时候,我跟所有的开发商讲他们听不懂。一边说服别人,还必须做出交易效果来,这件事起步就难在这。到今天,我们去找开发商,会跟开发商说,我会让你看到庞大的数据量和你在短期之内实现的爆发式的房屋销售量。
 
2012年2月,产品推向市场。我们在苏州开始推,因为我毕竟在这个地方创过业,我还找了一些自己最熟悉的资源,所以人家敢用你。你只要服务一个开发商,他拿了两百套房子上来,你会看到两个月就卖完了,很多经纪人赚到钱了,所以你就会知道这个东西是成了,你不用再验证了,只需要去优化,不断的做好。所以我们在2012年迅速开了十个城市。2012年平台的交易额是40亿,2013年是400亿,今年上半年是500亿,今年全年我们的目标是2000亿。
 
我们有两种收入方式,一种是前面提到的开发商付佣金,还有一种是做团购券,开发商不用付钱,给我们一个优惠,我们将这种优惠以团购券的形式让利给消费者。本来开发商也不准备降价,但我们跟他说,我可以保证你在三个月里,这500套房子可以卖完。我说你500套房子一下就卖完了,是不是能够让利一些,开发商说行。也可以这么理解,开发商认为这还是一个营销费用,因为给了我团购券的产品合作以后,他就不怎么投广告了,所以房产互联网广告媒体之类的就很痛苦。
 
我们之前的业务主要是B2B,连接经纪公司和开发商,买房用户并不知道我们的存在,即使他是通过房多多买到的房子。今年我们开始推用户端了,之所以现在才开始推,过去没钱是一方面,另一方面,要让用户端的体验好,一定要把底层基础做好,如果没有那么多人给他服务,没有那么多的房源,你让用户上来干嘛?这就是为什么我们先推经纪人、先抓房源,然后再做买家用户。
 
去年年底,我们推出了房点通,房点通可以将开发商的楼盘项目,直接投放到很成熟的互联网精准效果营销渠道上面,从搜索引擎等各个互联网流量入口平台找到精准的购房受众。
 
房点通对房产媒体广告模式是最大的颠覆。媒体广告模式的核心逻辑是这样的,它在360、百度等流量入口投广告,采购流量,流量买来,加上自己写软文打包高价卖给开发商,买来一块钱的流量,卖给开发商是十块钱。开发商对这个没有感觉,他出1块钱和10块钱差别不大。但是,当所有开发商的利润降到了0.1%的时候,你看它还投不投广告?房点通是去中间广告层,我们给开发商做了移动端,开发商按照效果付费的方式把他的广告通过房点通直接投放到360、百度等流量平台上面去。
 
房多多为什么要有千人地推?
 
口述/房多多COO 曾煕
 
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我跟段毅大学时是房地产专业的同门师兄弟,我毕业了先去新联康干了两年,2004年加入一家地产代理公司。他是总经理,我是副的,他离开总经理位置后由我接任。
 
2008年我跟万科谈,我说帮你做外场渠道(售楼中心之外的营销渠道),我帮你拉客,广告没用就算了,我靠拉客帮你卖。万科就给了我们很多项目做,因为我是靠渠道切入到万科,后来整个苏南万科完全是我们做的。
 
我就认识到做渠道这件事情是有前途的,但是本质上来讲,我还是代理公司在做渠道。我们从2008年开始做渠道,除了内场销售以外,我会在外场找人拓客,做渠道队伍,但我发现资源是非常有限的,因为像万科那时候给0.8%的代理费,你内场要配人——其实这一套班子不能少,再做渠道成本压力对你是很大的——外场是以效果付费,你成交了才会收到钱,内场更多是打广告,你又不知道你花了多少能带来客户,所以这是很大的差异。但是我投入成本又没法变现,所以我说是要做渠道,但本质上我是不敢投入做渠道的,我投入就是亏本,你就会发现代理公司在成本结构上面没有办法做这件事。在这样的情况下,我认为渠道是有价值的,传统代理公司的做法是没有价值的。所以房多多平台一出来,我们的定位就是做外场平台,我帮你导客进来,怎么卖是你开发商自己的事情,因为你已经够专业了,但是你缺少终端,我做的是一个找到终端的平台。
 
我们认为房地产这件事,本身是非常垂直而且非常地域化的事情,所以当地一定要建队伍。我们建队伍有一个原则,一定要对房地产行业或者房地产营销很熟悉的人来做,只有对行业熟悉,你才能把握住营销过程当中的关键环节。其实房地产这件事,在外面看和在里面看是不一样的,虽然说入行的门槛不会太高,但是要真正把门道弄清楚,还是需要一些时间的,所以第一步一定要懂房地产营销。当时我们跟搜房网PK抢市场,就是跟搜房网比效果,因为我是做销售出身,我知道什么项目该用什么策略,什么打法能够保证做出效果,所以我跟开发商开始合作,都是签对赌协议,我达不到这个效果,你来惩罚我。
 
我们都是从地推开始做的,我们认为互联网模式不是一上来建一个大的网站做流量,因为我们不是做广告,所以流量对我们价值不大,我们一上来做的是一套平台系统,把这些资源管理起来,做了经纪人平台。因为我们一开始就认为中介公司手上的资源是最丰厚的,找到中介公司的经纪人,从他手上就能找到客户,你单独找客很难,但找经纪人很容易,所以我们一开始就建中介公司平台。
 
我们的地推到任何一个城市,
第一步就是建立服务中介公司的队伍,把所有的中介公司经纪人推到我们的平台注册。
第二步再去开发商那儿拿项目,我有经纪人平台,我心里有底,我跟开发商说,你把房源给我,我保证卖得快。
 
我认为线下交易就是最大的能耐,当我能够把流量转化为交易、收费,其它有流量的互联网公司都会来找我们谈,只有做交易收费你才是最大的赢家,如果流量只是转换成广告,瓶颈很快到,天花板就在那儿。目前的垂直行业的O2O,能够做线下交易才是关键。
 
房地产生意一定是哪里规模大,哪里好做。所以,我们从江苏起步后,马上转战西南,我们看重的是交易规模,而重庆、成都的市场都很大。再从西南进入中部,从2012年年底开始向东北推进,再就是天津、北京,去年6月进了上海。
 
我们进一个城市首先扫街。
 
第一步,所有的门店都先去拜访。我们有服务专员去拍照,把这个店的基本信息录入到我们的系统里,打开系统就能看到每个店在哪个位置,大概是什么情况。
 
第二步,跟这些中介公司谈,愿不愿意跟我们签战略合作框架,如果有项目可以由他们去卖,我们跟谈妥的中介公司签一个战略协议,我们给他授权,他的经纪人上来注册。
从我们的人第一次跟中介公司谈,到经纪人上房多多注册,一般10天左右。一个二线城市大概三四百家中介公司,我们一般二十个人出去拜访,一个星期就能全部捋一遍。所谓捋一遍就是一部分签约签回来了,因为去见就是签合同,第二个星期就是经纪人注册,一些培训工作展开,我们的工作都标准化了。
 
做平台更多是要有平台的生态,当一个城市大部分的中介都被你推上来了,怎么样让他们在这个平台下更好的生长,包括形成自我的循环,所以第二步是生态培养,在这个阶段我们地推队伍里,引进了非常多的阿里巴巴的人,有三四十个主管都是出自阿里巴巴。
 
中小中介公司都在生存线的边缘,如果你有很好的房源,它能赚到钱,就会很快加入进来。大中介是逐步的过程,像中原地产,它看到其他中介都在赚钱,它也愿意加入,其实核心还是以让它赚到钱来驱动它。我们还有很多服务和培训,如果你以前没有卖过新房,我们教你怎么卖。经纪人通过APP更新状态也很方便,因为我们确认带看也是通过手机,以前都要每天晚上回店里做报表,去系统上操作,现在可以实时做,效率很高。
 
等经纪人注册了,如果我们有一个项目跟开发商签约了,我们就会推送给经纪人,这个房源可以卖,经纪人从他手上的客户中去找人,找到以后带到售楼处,现场钱交了以后,我们拿到佣金后再分给中介公司,这是一个完整的循环。我们要做的是在很多项目上,给开发商的承诺,我带来的人成交占他整个成交量的40%以上。我还承诺你,除了成交以外还有来客量,我带来的客户占到你整个客户的50%以上,像在上海这样的市场,我们的成交占比一般都在70%到80%,你70%到80%的房子的销售都来自我的平台带来的客户。
 
我们初衷是做效果的,如果我带去的购房者的成交占比连30%都做不到,就是没效果,这个公司就不应该存在。像我们有些城市做不到30%,不单单是开发商要罚我,我自己还要罚我自己的同事。对开发商来讲,如果我们做不到应有的价值,我愿意承认我这个方法没有你打广告有价值,所以我愿意把我收到的钱还给你。
 
我们怎么做出效果?我们与中介的分佣模式是中介占大头,我们占小头,这是最基本的激励。其次,我们整个团队要支持那些中介公司做业务,还有很多服务费用,比方说人是我的成本,还有一些经纪人培训,包括经纪人到他带客整个过程的服务,我们有些还提供免费的专车接送,这些都是相关服务,这块成本也比较高。我们还会出台一些临时的激励措施,比如这个阶段开发商业绩要求高,这个星期经纪人卖掉的房再多加两千块钱佣金。我们有各种方法激发这个经纪公司,把他的产能做出来。做平台刚开始都会比较苦,你要把钱分出去,才能养这些生态,如果一开始就想赚钱,就财聚人散。
 
当然,效果怎么样,首先跟这个项目有关系,其次跟你的经纪人平台启动能力有关。经纪人手上是有资源的,我们的服务专员有没有能力驱动他们把客户拿出来,或者经纪人相不相信他的客户能买那个房子。每个城市都有一批服务专员,他自己不会卖房子,但他会告诉经纪人,今天我们在卖那个楼盘,你带客去买。经纪人信的话,就会干这件事,不信就不会干,所以一个好的服务专员,就会让更多的经纪人相信他的话,他告诉经纪人这个房子能卖,怎么卖能卖掉。
 
服务专员手下经纪人的数量也很重要,说白了你是发展了两百个作为你做销售终端的经纪人,还是发展了一千个?你做了一千个经纪人一定客户多。我考察服务专员的指标是,手下有多少活跃经纪人,经纪人的带客数、成交数。我们线下团队由老的二手房经纪人(和经纪人打交道经验丰富)、新人(学习能力强)和以前阿里巴巴的人(地推运营能力强)组成。
 
我们准备打二手房市场了,从上海开始。二手房的用户痛点也很多。想买房子,上网找到的信息都是假的,要卖房子,不知道该卖多少钱,因为经纪人跟你说的话不知道是真的还是假的;到门店去看,经纪人永远只告诉你周边那几套——哪怕有一百套在售,他永远只带你看两套;你找服务,那个经纪人靠不靠靠谱,那个公司靠不靠谱,你不知道,当你的电话被泄露出去,24小时你会接到N个电话。所以,我们做完全真实的房源平台,配合完整的服务评价信用与积分体系,由买房或卖房人选择更靠谱的经纪人更爽、更方便地买卖房子。
 
二手房的打法跟新房完全不一样,二手房我需要改变业主的习惯,游说业主在APP上卖房而不是去线下挂中介门店,地面团队做好对业主的服务来获得口碑,我要保证APP上所有房源是真实的。等都知道这件事了,享受好服务了,培养出粉丝和口碑了,用户就会自动上来。
 
单从形态上看,房多多是一个平台,有实力的大房地产中介为什么没有做到这件事?很简单,大的中介跟其他的所有的中小中介公司都是竞争对手,中小中介不可能跟他玩,不敢把客户和房源放到它平台上。为什么互联网公司也很难做成呢?互联网公司通常是横向平台,很难非常深入地做某一个垂直领域。而老牌的垂直房地产类互联网公司几乎都是广告模式,转型服务与交易平台有非常大的收入压力和内部阻力。
 
如果其他创业者要做这件事,房多多是有壁垒的,一个是进入市场的先发优势,第二个在于我们团队的基因:资深地产人士加资深互联网人士。做这行需要团队执行力和持续的互联网创新能力。
 
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线上线下人员的反馈闭环是O2O的灵魂
 
口述/房多多CTO 李建成
 
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我1996年从华中理工大学毕业,进入通讯行业,2005年加入腾讯,担任过深圳研发中心总经理、腾讯学院顾问。到2009年左右,我判断纯互联网行业里,天下大势已定,BAT几分天下,在未来,互联网和传统行业结合有前景。而段毅在房地产行业干了很多年,喜欢折腾,想在那个行业搞点新玩法。我们想通过互联网和房地产结合做点事情,具体怎么结合不是很明确,但当时有个判断,随着房子越来越贵,房地产市场波动性变大,购房者决策周期变长,房地产中介机构在房地产的营销环节里应该会起很大作用。基于房地产经纪人这个人群做一个平台应该会非常有前途。
 
我们也尝试过做一个针对购房者的网站,曾煕卖房子很厉害,他连房子里的地板都能说出花来,对各种细节了如指掌,如果我们把关于房子如此详细的信息展示在网上,用户可能会认为我们很专业。可结果并不如人意,用户未必愿意通过互联网来了解这些信息,可能是这种信息要有人在旁边讲才会有感觉。我们也开拓线下资源,去见开发商、房地产中介,跟他们讲我们会做一个购房者俱乐部,不断地拉人进来,帮他们对接客户。也做了各种尝试吧,最后确定了这种联动模式——中介在我这里帮开发商找到购房者,并为他们服务。2012年3月份在苏州开始运行,后来在无锡、重庆慢慢做起来。
 
那年夏天,曾李青投了我们,他觉得我们房地产加互联网的组合比较好,投了2000多万元。2013年5月,鼎晖投了我们5000万元。自从鼎晖进来之后,又有不少投资机构找过我们,我们三个的想法很简单,第一我们不缺钱,每个月的财务状况很健康,第二我们知道这是一个大事情,应该是需要钱的,所以我们也不着急。有一段时间不见投资人,因为很费时间。到今年4月份,卫哲的基金来找我们,他是做B2B出身的,他告诉我们B2B应该怎么做,给我们做战略梳理。
 
从技术团队来讲,我们走的最大的弯路是以前我认为这个东西很简单,以为我自己想得很明白,其实我的能力也很有限,未必想得明白,这是第一。
 
第二如果你觉得这个东西很简单,招来的人很普通,也许会把这个事情做的更差,但是如果有机会能请到更优秀的人,可能我们损失的时间、损失的机会成本都小很多。所以现在来看,我觉得不管对创业团队还是成熟团队,都尽可能吸引到最优秀的人,特别是骨干的几个同事,资深的人还不能只有一个,最好是能有好几个,互相讨论、共同进步。
 
技术团队主要负责后台的支持。在腾讯,有句话是边重构边生活,一个产品越做越好,第一是系统自身迭代的效果,第二线下业务需求推动它的变化,因为每天都会遇到新的需求和问题,它的优化需求推动这个产品往前走,第三随着我们团队能力的不断提升,它也在不断推动这个产品往前走。
 
产品进化的这三个推动力倒过来也可以检测每半年或者每三个月我们的业务有没有进步,我们跟线下的需求互相反馈的闭环有没有建好?如果建好了必然有很多的需求过来,能够帮助这个系统完善。换句话说,这需要运营,我对运营的理解就是技术产品和线下的实际需求产生反馈的闭环,二者互动能够做好就可以帮助系统完善。
 
从这个角度来说,技术团队和线下业务团队之间的沟通在O2O公司尤其重要,因为它跨界,所谓的O2O有线上线下两种文化、两种沟通语言和两种工作习惯,所以工作上有时候太“信任”对方也不见得是好事。双方都以为对方什么都懂,实际上反馈的闭环建立得未必有那么好,其实这样对这个系统优化没有好处。
 
我们创业前半年到一年,我跟段毅、曾煕没有例会,没有什么沟通机制,我们想起来有事情,有时候都隔一周了或者隔三天了才打电话,因为本来就隔的远,那个时候沟通的频次、效率都很随意,两边的力气很多时候是蛮使,很多产品都出错了,不符合线下的需要,线下的需求技术团队又不能理解。
 
另外一个问题,房多多公司注册在深圳,技术团队在深圳,线下业务总部实际在上海。我一年中不到一半的时间在上海,段毅大概有不到一半的时间在深圳,曾煕全国飞,很难碰到一起,创业三年了我们几个人完全一起的时间不多。当初把公司注册到深圳,主要是基于对行业的判断:深圳是房地产重镇,技术人才储备也相对不错。而段毅和曾煕的资源在江苏和上海,线下试验也是从那边做起来的,不从那边起步未必能做到现在这样。我们付出的代价是沟通成本比较高,尤其是公司大了之后越来越高。平时靠QQ、微信、电话电视会议,定期也组织全国很多人飞过来,就是为了创造一个沟通的环境,让大家更加熟悉一些。
 
在上述前提下,O2O公司线上线下的两支团队就需要比较高的磨合程度。我们做O2O,不像做QQ和做新浪微博,我们开发者、我们的产品经理天然就是自己产品的用户,O2O不是这样,用这个东西的根本不是你这个行业内的人。
 
第一,负责线下的段毅和曾煕都是销售出身的,以销售为导向,认为一个事情只要输入了,一周之内就必然有结果,或者说因为他们不知道技术和产品的复杂度和流程,他们不关心这个东西,他们也不认为这是个很大的问题。
 
第二,他们线下的人,比较少做一整套跟进、执行、检查、反馈等这种工作流程,因为段毅也是大学一毕业就创业了,他一直是老板,不是职业经理人,所以我觉得线下的工作本身就随意性强一些,研发、产品技术和后台相对来说有一定的计划性,如果让团队做一件事情,隔了三天之后变了,不仅整个浪费了,而且对整个团队的打击性非常大,但是线下的段毅和曾煕他们觉得这不是问题。
 
一个O2O项目必然是靠团队磨合,从20分到30分、40分慢慢提高起来。现在是我尽量学习他们,段毅和曾煕尽量变成互联网人,两边互相靠,互相学习,只能是这样。
 
创业并非按照画好的图纸做一个东西,我们只知道要做一个能走的机器,但是这个机器开头以为是做自行车,隔了两天之后发现做摩托车更好,又隔了两天之后觉得做汽车更好,或者反过来,可能我们做了两天汽车后觉得应该做自行车,这个时候对整个后端生产线以及整个技术支持团队的产品能力的要求会发生很大的变化。这个时候技术团队、产品团队要不断适应变化,还要存活下来,并且得继续努力。这个东西很麻烦,为什么我说创业的失败概率本来就高,每个点都是风险。
 
开始的时候要确定几个最重要的点,也就是所谓基本原则,其他都是围绕它们去完善,这决定了房多多能做多大。第一功能上围绕经纪人来做,但是利益分配上面,我们一定跟中介公司的老板绑在一起,也就是说我们的钱是分给中介公司老板,但服务对象是经纪人,这个要点确立下来,才使房多多能够存活下去,因为过去很多年,其实有各种各样的尝试,很多人选择直接跟经纪人发生关系,而这个机制下面对应的业务流、资金流、判断准则和审核阶段以老板为准。
 
为什么系统要以老板为准呢?假设你是经纪人,如果我的钱是分给你的,跟中介公司老板没什么关系,会出现很大的问题,老板付你工资,给你交社保、公积金,结果你却利用房多多平台挣钱,挣的钱直接归你,这个事要是老板不知道可能无所谓,但是总会有知道的一天,要么你别玩房多多了,要么你离开公司,总之如果老板发现你绕开他在房多多上面挣钱,这个事情就不能往下走了。所以得跟老板在一起,这个流程确认之后,成为最大的规则。确认这条规则之后——因为我们是做导客的系统——包括客户的竞争,利益的保护,判断规则,在这条大规则下面进行,开头可能没那么完善,或者很多东西要靠线下确认,慢慢的功能上面做的越来越好,漏洞越来越小,不断地从规则的完善度、可运营度、数据分析的多维度、复杂度等方面能够为经纪人提供帮助,帮助整个公司经营效率的提升,不断做出迭代,做出新功能。
 
我们产品让经纪人工作流程更清晰,给他足够多的指引。第一,平台的规则是透明公开的,会告诉他下一步该怎么做,比如他的客户或者竞争者的状态是什么,告诉他应该如何更好的找到他的客户,包括对开发商,告诉他你的购房者、经纪人来自哪儿,他就知道应该怎么做了。第二这里有大量数据,因为我们平台上面积累了很多关于经纪人、购房者、楼盘等多维度的数据,我们从技术上进行判断,提供一些建议给经纪人,让他能够更好地去挖掘客户资源,或者挖掘房源资源去匹配客户,提高他的交易效率。因为有了更高的交易效率工具,他去服务他的客户时,更容易提高自身服务水平,他掏出手机就能够详细地讲解这个楼盘的情况,展示一些信息,包括他成交的情况。他跟客户交流时,让客户对经纪人服务水平的认知有所提升。
 
数据的积累是经纪人、合作商、开发商所有的动作,一点一点录入到我们运营系统里的。买房子本来就是最复杂,决策链条最长的事情,一般的纯互联网创业者很难做成这样的事情。
 
我们为什么要投房多多?
 
口述/嘉御基金董事长 卫哲
 
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我们为什么要投房多多?房地产是一个万亿级的大行业,里面诞生一个年营业额几千亿元的公司是可能的。房地产市场形势变得不好,房地产商和中介公司才会求变。搁以前是不需要房多多的,因为房子不愁卖。第二个是模式,房多多并不是真正去中介化,而是使闲置资源得到释放,这是最大的价值。同时,它对各参与方包括中介公司,也没有忘记留出合理的利润,打造各方都能受益的生态圈。
 
根据“赛道-赛车手”模型,我们投的算赛车手。三大创始人,是一个非常好的互补。我们很看好同学组合创业,而且是互补型。两位出身房地产行业,年龄上接近80后,大概有十年左右传统行业的经验,上手就是解决行业痛点。他们足够年轻,会很开放地接受技术,所以很不容易有腾讯出身的加入这个团队,补了两位地产行业创始人的技术短板。三位互补性非常强,重执行、重战略和重技术。这个团队有一种真正的合伙人文化,很注重股权、期权的分享,他们的期权池是我们基金目前的项目最大的。
 
投资人一般会对公司做战略梳理,重新提升业务模式,这个团队不需要。我们对这个团队的帮助在人力资源包括组织文化、组织结构、内部考核的梳理。投资前我们已经开始做工作,不是我们想去做这些,是创始团队希望我们在这方面给予帮助。公司迅速接近2000人,三位创始人在以前经历中都没有碰到过这个规模的公司,而且是三年中从几十人发展到2000人。很幸运,无论是我本人还是我们基金另外几位合伙人,以前所在的公司都是几百人到几万人,在这方面能够提供一些帮助。
 
这两年本地生活服务业出现了投融资热潮,可能跟智能手机让生活移动互联网化分不开。智能手机实现了人、时间、地点、支付和机器五位一体,这五位一体就是我们认为的整个移动互联网的真正价值点,叫释放闲置资源。没有这五位一体,闲置资源是释放不出来的。有一些工作是不需要场地的,比如说河狸家,你去美甲店做指甲真的没有必要,这个可以在你家里完成,门店的成本支出不必要。而客户去美甲店路上的时间也是不必要支出的,还不如把美甲师在店里面等待客户的时间变成美甲师去找客户。闲置资源一释放,利益相关方是多赢,消费者满意,美甲师满意,因为他省去了美甲店的成本,不需要房租也不需要店长,美甲师的收入也比原来高很多。房产中介也一样,本来他自己要找房源,现在房多多推荐房源给他,更加精准,帮他管理好自己的客户;他自己原来的客户苦于没有更多的房源可选,匹配效率很低,也是闲置资源。
 
O2O带来的变化,第一是闲置资源释放,第二——我这儿用“两个凡是”理论来套一下——凡是能成倍提升消费者体验的,是好模式,凡是能大幅度提升原来行业效率的,是好模式。否则,它只是一个概念。
 
当然还要看这个行业有多大。比如代驾,我本人非常看好它,但是它不是百亿千亿的市场。河狸家绝对不会仅停留在美甲,而是把所有手艺人去中心化、去组织化,美甲美发只是开一个头。美国的Uber也一样,不仅仅是接送车的问题,它也是开一个头,需要一个杀手级应用来开头。房多多所处的行业特别大,但代驾这种行业不能再延伸出第二个服务,本身行业格局就比较小。
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