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日志

 
 

再造联想:战略转型移动互联网没有退路  

2013-12-08 17:46:47|  分类: IT江湖 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 收购黑莓的传闻,再次让联想集团站到了舆论的风口浪尖。

    10月17日,有外媒报道,联想集团正在积极考虑对黑莓发起全盘收购要约,双方已经签署了一份保密协议,联想集团可据此查看黑莓账目,进入潜在竞标者名单。

    如果联想集团成功收购黑莓,这笔超过47亿美元的交易将成为中国企业收购西方科技企业的最大宗案例之一。

    虽然各方普遍认为,由于西方国家政治限制等原因,联想集团成功并购黑莓希望可能渺茫,但此情此景,却已让人依稀回到10年前,联想集团并购IBM电脑业务之时。

    10年一轮回。借助收购IBM及之后的努力,成功从一家区域电脑品牌,成长为全球PC行业的领军企业的联想集团,再次站在国际化与转型的分岔路口前,只不过,和上次相比,推动联想集团以及整个IT产业前进的车轮,从桌面互联网变成了移动互联网

    在这轮移动互联网浪潮的冲击下,联想集团29年来赖以生存的PC行业已尽显萧条。产业更迭的存亡危机,迫使联想集团在4年前作出了向移动互联网转型的战略决定。

    在此期间,联想集团的移动互联网转型战略已经初见成效,但当整个移动互联网产业逐渐成熟,转型进入深水期时,新的困境也随之而来。

    和收购IBM的PC业务前类似,联想集团当前转型移动互联网的成果,只停留在国内智能手机市场,在更广泛的全球市场,特别是欧美发达国家和地区,联想集团没能再进一步。

    更为严重的问题在于,尽管联想集团已经在销量上证明,移动互联网转型战略方向的正确性,但在本质上,联想集团还远没有从一个以硬件销售为业务核心的企业,转型为移动互联网时代的“软件+硬件+平台”融合型企业。

    不管是并购黑莓还是其他前进方式,联想集团迫切需要找到一个更加稳妥高效的转型方向,因为每一步的选择,都有可能决定企业的未来,稍有不慎,就会重蹈众多科技巨头的覆辙。

    没有退路

    截至目前,联想集团和黑莓都拒绝对收购传闻进行置评,而外界对此交易的可能性,多持悲观态度。

    即使明知道可能遭遇巨大阻力,但自今年1月份开始,联想集团收购黑莓的传闻依然陆续传出,联想集团集团总裁兼CEO杨元庆以及CFO黄伟明均在不同场合多次表态,联想集团会考虑所有并购的机会,其中就包括黑莓。

    事实上,不只是黑莓,此前所有没落的国际手机巨头寻求潜在买家时,联想集团的身影都会出现,从最开始的Palm,到摩托罗拉,再到诺基亚,均是如此。

    抛开炒作因素,在一位离职的联想集团移动业务前高管看来,联想集团收购黑莓或其他国际手机巨头的逻辑,是期望复制10年前PC国际化的路径,为联想集团移动互联网终端业务的国际化铺路。

    黑莓作为智能手机行业的先行者,虽然市场份额已经大不如前,但其国际品牌价值对联想集团这种需要提高品牌影响力的新兴智能手机厂商而言,依旧具有巨大吸引力。

    今年第二季度的市场数据显示,尽管联想集团智能手机出货量达到1130万台,但其中超过9成在国内市场。在全球,联想集团手机的品牌影响力与苹果、三星等顶尖品牌始终存在巨大差距。

    而在国内市场,联想集团的移动互联终端业务发展虽然迅猛,但却不可避免陷入同质化竞争的泥潭,中国手机市场的残酷搏杀环境,以及现有的策略和实力,都并不足以确保联想集团在安卓手机乱局中,杀出一条差异化血路。

    这时候,作为老牌的手机厂商,黑莓掌握的数千项通信技术专利,以及出色的软硬件设计能力,将有可能成为联想集团移动终端业务突围的核心利器。

    上述联想集团前高管认为,无论是全球市场份额还是技术储备,联想集团亟须一个能突破国际市场、能提升自身核心竞争力的契机。

    所以,对于现金储备并不算充裕的联想集团而言,以超过47亿美元的价格,收购一家持续亏损的企业,即使成功吃下黑莓,也不一定是一桩“好生意”,但移动互联网战略转型已经没有退路的联想集团,不得不咬牙而上。

    复制PC模式

    2008年,全球金融危机和产业下滑双重影响,让联想集团当时作出了丢车保帅的选择——1亿美元卖掉手机业务,“专注发展核心个人电脑业务”。及至如今,当联想集团重新走上转型道路时,所付出的代价和努力已经翻了数十倍。

    尽管如此,在柳传志、杨元庆、刘军等联想核心的布局下,这一战略转型依然取得了不错开局。

    2009年,智能手机取代传统PC终端的趋势日渐明显,联想集团意识到向移动智能终端转型的紧迫性,并在同年回购联想集团移动,联想集团的转型战略也由此正式启动。

    之后,一个具有标志意义的事件是2011年MIDH(移动互联与数字家庭业务集团)成立,移动智能终端业首次被提升到与PC同等重要的地位,成为整个集团的发展重心之一。

    这一架构体系调整,为联想集团的战略转型带来了巨大动力。

    MIDH成立后的3年时间内,联想集团智能手机实现了从弱到强的飞跃:市场份额在2012年第三季度达到14.8%,一跃成为国内市场第二大智能手机销售商,全球份额则在今年第一季度达到4.7%,仅次于苹果、三星和LG,位列第四。

    业绩的快速增长,与联想集团在PC时代积累的渠道优势以及执行力关系密切,MIDH集团掌舵人刘军的作用亦值得关注。

    拥有联想集团“十八棵青松之一”、“最年轻的总经理”、“第三代接班人”等诸多名头的刘军,曾是杨元庆PC业务战略的参与者和执行者。

    在智能手机的运营上,刘军制定了以“快”为核心的研发及供应链管理模式,在定位上则改变以往的高端精品策略,跟随电信运营商走大众消费路线。

    这种快速响应的低价铺量模式,契合了仍在高速增长的国内智能手机市场,让联想集团迅速完成了初期的市场份额积累。

    从联想集团移动终端产品的供应链管理来看,这种模式的核心,依旧是最大限度地提升硬件出货量,从而向上下游换取更高的议价话语权,获得硬件领域的制高点。

    这与联想集团在PC业务上的成功模式并无太大差异,良好的开局也证明,这是转型时间落后的情况下迎头赶上的最直接有效的方式。

    但由此带来的问题是,过于迷恋PC业务模式,尽管量大但利润却十分微薄,而且久而久之会形成走既定路线的惯性,当产业成熟时,想要掉头极难,很容易陷入逼仄的困境。

    沉船顶层

    即便是PC行业本身,联想集团也已证明这种模式即将走到尽头。

    过去29年,无论是起家的汉卡时代,还是迅速崛起的PC时代,联想集团的发展模式都遵循同一理念——出货量为王,几乎所有运营策略和资源配置,都围绕最大限度提升出货量展开。

    事实上不仅是联想集团,几乎所有的PC厂商都遵循同样的业务模式。

    在Wintel架构的PC产业体系中,微软和英特尔垄断了主要的核心技术和利润,联想集团为代表的PC制造商,则只能瓜分商业链条上剩余的微薄利润。但只要出货量足够大,它们还是能获得更多的议价能力,从而进一步降低成本,从微软以及英特尔手中多分得一点利润。

    但在今年7月,当联想集团把传统PC模式演绎到极致,成功登上PC出货量冠军宝座时,却发现这种模式已经快要走到尽头。

    在7月份的股东大会上,杨元庆和其他高管没有发表任何与PC出货量夺冠有关的言论。在随后的媒体宣传周期,除了零星消息报道,联想集团也没有对此进行任何大规模宣传。

    这并不符合联想集团的一贯套路,与国内媒体关系极佳的联想集团,以往很少会在类似事情上表现低调,但整个产业的尴尬,却让联想集团不得不如此。

    首先是竞争对手的战略转移,早在2008年,惠普和戴尔就已开始启动业务转移,惠普发布了移动业务的新战略,戴尔则多次向外界强调,自己的业务重心已经不是PC。

    且不论转型成败,就放弃PC而言,国际巨头们已经达成了高度一致。

    而PC产业本身,也在联想集团逐渐登上巅峰的时刻,缓慢坠向谷底——这一衰退,正是出现于联想集团砍掉移动业务的2008年。

    虽然,当时还有全球经济大环境的影响,但危机逐渐消退后,PC行业没能触底反弹,反而陷入连续6个季度的下滑泥潭,到联想集团登顶宝座的今年第三季度,全球PC销量甚至已下滑至2008年以来的新低。

    这为联想集团的移动互联网战略敲响了警钟,即使在移动互联网领域复制PC模式,并将其做到极致,最终仍只能在一艘逐渐下沉的船里游到上层,与在底层并无两样。

    迟到的转型

    转型的困境不止于此。

    传统PC模式往往止步于硬件,而移动互联网行业经过数年的发展,已形成一个“软件+硬件+平台”的移动互联网生态模型,佼佼者如苹果和谷歌,已经打造出成型的移动互联网生态闭环。

    或许对于移动互联网而言,足够的销量也是打造完整生态系统的基础,但移动互联网对技术创新、用户体验以及生态系统的搭建所需要的努力和成本,则远远高于硬件本身。

    而联想集团的转型战略,在是否需要以及如何搭建属于联想的移动互联网生态系统这个关键问题上,也一直表现得摇摆不定。

    MIDH集团成立之前,联想集团最为明确的阐述其移动互联网战略的举动,是2010年移动互联战略和乐Phone的发布。当时,柳传志旗帜鲜明将联想集团的竞争对手定位于苹果iPhone,并建立了应用软件商店“乐商店”。

    这一举措,可视作联想集团移动互联网战略转型的最初方向,即学习苹果的路径,以乐Phone为硬件入口,通过应用商店模式形成生态体系。

    现在看来,这是一个初具雏形的移动互联网生态模型,但遗憾的是,直到当年年底,联想集团的乐Phone仍没能实现百万台的销售预期,乐Phone+乐商店的软硬结合架构体系也没能建立起来。

    MIDH集团成立之后,联想集团的智能终端策略变为主打与电信运营商一致的大众“千元机”,冲量成了首要目标,软件体系与生态平台的搭建则陷于停滞。

    在中国移动互联网产业联盟秘书长李易看来,在高端精品还是大众消费之间的左右摇摆,直接导致联想集团浪费了两年半的宝贵光阴。而从高端精品转到大众消费,也并不是成功的转型。

    在2012年的内部誓师大会上,杨元庆提出PC+战略,将联想集团移动互联的版图,扩展到了智能电视、个人电脑、平板电脑以及智能手机四大品类,不同移动终端之间通过乐云服务实现融合。

    这其中依旧可以看出联想集团的不确定,但整体思路却已经更加清晰,移动互联网的味道更加浓厚。在一些业内观察人士看来,这或许已是联想集团作 出的最好的移动互联网战略。

    尽管它迟到了数年。

    值得庆幸的是,移动互联网行业还没有成为另一个PC行业,这家即将进入而立之年的科技企业,仍有时间考虑如何改进自己的战略,再造一个新的联想集团。记者 陈荣

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